“三提升”還需提升這三點
李宗光
近期以來，天泰建工為貫徹落實集團“三提升”動員大會精神，圍繞“提升工程質(zhì)量、保障施工安全、提高工作效率”開展了一系列活動，追根溯源，把脈問診，掀起了一場轟轟烈烈的“三提升”運動。筆者以為，要保證“三提升”活動取得實效，還應(yīng)重視以下三點。
第一，必須理順層級關(guān)系，提高決策效率。目前我們實行的是三級管理模式：即總公司、分公司、項目部，有五個土建分公司，近百個項目部。眾所周知，施工企業(yè)的特點是指揮越靠前，解決問題越快，運轉(zhuǎn)效率越高。要保證體系高速運轉(zhuǎn)，就必須理順各個層級的關(guān)系，在明確責(zé)任，強化考核的基礎(chǔ)上，充分授權(quán)。要相信“沒有完美的職工，也沒有一成不變的制度”，任何制度都有一個制定、實施、完善、提升、再實施的過程，要本著“有勝于無”的原則，不能片面追求完美，瞻前顧后，以至于久拖不決，小事拖大。
至于管理層級，無論是三級還是一級，都不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是要責(zé)任明確，上下通暢，執(zhí)行徹底，要嚴(yán)格做到“四個凡事”，即：“凡事有人負(fù)責(zé)，凡事有章可循，凡事有據(jù)可查，凡事有人監(jiān)督”，在保持穩(wěn)定運行的基礎(chǔ)上，及時調(diào)整、糾偏才是關(guān)鍵。
第二，必須轉(zhuǎn)換總部職能定位，提高服務(wù)保障能力。建筑企業(yè)的贏利點在項目，沒有項目一切都是空談，項目不盈利，一切都免談。所以，必須擰住項目這個牛鼻子，抓安全、穩(wěn)質(zhì)量、提效率、控成本，才能夠促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。當(dāng)前，我們總部的管控事務(wù)事無巨細(xì)，效率卻無法保證。很多時候，不是機構(gòu)設(shè)置有問題，也不是干部官僚，而是我們的定位不準(zhǔn)，束縛了項目部能動性。特別是總部和分公司之間的關(guān)系含糊不清，責(zé)任不明，導(dǎo)致遇事無所適從，不斷請示匯報，又得不到及時決策，以至于很多工作陷入被動。
為此，圍繞項目建設(shè)這個中心，總部的職能就不能只是單純的管控，而是要突出服務(wù)和保障職能。必須認(rèn)識到：凡是項目需要的，就是總部要提供的；凡是項目的困難，就是總部要解決的。凡事要首先從有利于降低成本、有利于提高工程質(zhì)量、有利于提高效率，最終有利于項目效益上來開展工作。而對于總部各個機構(gòu)的績效，就是要看他們?yōu)轫椖拷鉀Q了什么問題、提供了什么服務(wù)、滿足了什么需求、創(chuàng)造了什么成果來衡量。
第三，必須建立“責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一”的分配機制。馬斯洛需求層次理論將人的需求從低到高依次分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五種需求。圍繞滿足“社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求”設(shè)立激勵機制，尤其是“即時激勵”是非常必要的。事實證明，只有即時才能產(chǎn)生動力，拖延只能產(chǎn)生抱怨。
要滿足這三個高等需求，就要建立“責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一”的機制。只有責(zé)權(quán)利三者對等，才能充分調(diào)動團隊成員的積極性。當(dāng)然，有了制度還不行，只有徹底落地才能發(fā)揮作用。以安全管理四個法則中的“凡事有章可循”為例，有章可循不僅僅是建章立制，不是文件成堆，而是通過制度告訴大家公司提倡什么、反對什么。一方面設(shè)立高壓底線，誰也不能觸碰，誰碰上都會被擊傷；另一方面設(shè)立正面激勵措施，凡是公司提倡的行為，就要大張旗鼓的獎勵；凡是公司反對的行為，也要旗幟鮮明的處罰。獎要獎得興奮，罰要罰得心痛。
過去，我們也多次建立過相應(yīng)的績效考核或單項獎懲機制，因為各種原因，沒有得到很好地、持久地貫徹落實，以至于打擊了員工的積極性，許多員工不再相信通過努力獲取激勵。所以，相對于追求建立完美的制度，保證制度的落地實施，提振大家的信心尤為重要。
總之，再完美的制度落不了地，就是一紙空談；再完美的文化，入不了心，都是霧里看花。讓制度落地，讓文化入心，天泰建工就一定會借“三提升”之力，再攀新高峰。
（作者為天泰建筑公司副總經(jīng)理）
近期以來，天泰建工為貫徹落實集團“三提升”動員大會精神，圍繞“提升工程質(zhì)量、保障施工安全、提高工作效率”開展了一系列活動，追根溯源，把脈問診，掀起了一場轟轟烈烈的“三提升”運動。筆者以為，要保證“三提升”活動取得實效，還應(yīng)重視以下三點。
第一，必須理順層級關(guān)系，提高決策效率。目前我們實行的是三級管理模式：即總公司、分公司、項目部，有五個土建分公司，近百個項目部。眾所周知，施工企業(yè)的特點是指揮越靠前，解決問題越快，運轉(zhuǎn)效率越高。要保證體系高速運轉(zhuǎn)，就必須理順各個層級的關(guān)系，在明確責(zé)任，強化考核的基礎(chǔ)上，充分授權(quán)。要相信“沒有完美的職工，也沒有一成不變的制度”，任何制度都有一個制定、實施、完善、提升、再實施的過程，要本著“有勝于無”的原則，不能片面追求完美，瞻前顧后，以至于久拖不決，小事拖大。
至于管理層級，無論是三級還是一級，都不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是要責(zé)任明確，上下通暢，執(zhí)行徹底，要嚴(yán)格做到“四個凡事”，即：“凡事有人負(fù)責(zé)，凡事有章可循，凡事有據(jù)可查，凡事有人監(jiān)督”，在保持穩(wěn)定運行的基礎(chǔ)上，及時調(diào)整、糾偏才是關(guān)鍵。
第二，必須轉(zhuǎn)換總部職能定位，提高服務(wù)保障能力。建筑企業(yè)的贏利點在項目，沒有項目一切都是空談，項目不盈利，一切都免談。所以，必須擰住項目這個牛鼻子，抓安全、穩(wěn)質(zhì)量、提效率、控成本，才能夠促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。當(dāng)前，我們總部的管控事務(wù)事無巨細(xì)，效率卻無法保證。很多時候，不是機構(gòu)設(shè)置有問題，也不是干部官僚，而是我們的定位不準(zhǔn)，束縛了項目部能動性。特別是總部和分公司之間的關(guān)系含糊不清，責(zé)任不明，導(dǎo)致遇事無所適從，不斷請示匯報，又得不到及時決策，以至于很多工作陷入被動。
為此，圍繞項目建設(shè)這個中心，總部的職能就不能只是單純的管控，而是要突出服務(wù)和保障職能。必須認(rèn)識到：凡是項目需要的，就是總部要提供的；凡是項目的困難，就是總部要解決的。凡事要首先從有利于降低成本、有利于提高工程質(zhì)量、有利于提高效率，最終有利于項目效益上來開展工作。而對于總部各個機構(gòu)的績效，就是要看他們?yōu)轫椖拷鉀Q了什么問題、提供了什么服務(wù)、滿足了什么需求、創(chuàng)造了什么成果來衡量。
第三，必須建立“責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一”的分配機制。馬斯洛需求層次理論將人的需求從低到高依次分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五種需求。圍繞滿足“社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求”設(shè)立激勵機制，尤其是“即時激勵”是非常必要的。事實證明，只有即時才能產(chǎn)生動力，拖延只能產(chǎn)生抱怨。
要滿足這三個高等需求，就要建立“責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一”的機制。只有責(zé)權(quán)利三者對等，才能充分調(diào)動團隊成員的積極性。當(dāng)然，有了制度還不行，只有徹底落地才能發(fā)揮作用。以安全管理四個法則中的“凡事有章可循”為例，有章可循不僅僅是建章立制，不是文件成堆，而是通過制度告訴大家公司提倡什么、反對什么。一方面設(shè)立高壓底線，誰也不能觸碰，誰碰上都會被擊傷；另一方面設(shè)立正面激勵措施，凡是公司提倡的行為，就要大張旗鼓的獎勵；凡是公司反對的行為，也要旗幟鮮明的處罰。獎要獎得興奮，罰要罰得心痛。
過去，我們也多次建立過相應(yīng)的績效考核或單項獎懲機制，因為各種原因，沒有得到很好地、持久地貫徹落實，以至于打擊了員工的積極性，許多員工不再相信通過努力獲取激勵。所以，相對于追求建立完美的制度，保證制度的落地實施，提振大家的信心尤為重要。
總之，再完美的制度落不了地，就是一紙空談；再完美的文化，入不了心，都是霧里看花。讓制度落地，讓文化入心，天泰建工就一定會借“三提升”之力，再攀新高峰。
（作者為天泰建筑公司副總經(jīng)理）